SCARF 模型：有关与人协作及影响他人的脑模型

在一个互联性越来越频繁、变化越来越迅速的世界里，对于改善人们共事方式的需求变得越来越强烈。理解人类社会行为背后的真正驱动力，在当下这个环境中，比以往更为紧迫。

人们对大脑的研究，特别是在社会、认知和情感神经科学领域的研究，逐步提供了一些关于大脑的重要洞见，可以应用于现实世界中。社会神经科学探寻的是人类用以彼此理解和自我理解的方式的生物基础——它涵盖了心智理论、自我、正念、情绪调节、同理心、社会痛苦、地位、公平、协作、信任和目标追求等多样性的议题。

从这种多样性中，有两个主题呈现出来：

第一，驱动社会行为的很多动机都受一个总体组织原则的支配——最小化威胁、最大化奖励。
第二，有几个社会体验的领域——在最大化奖励、最小化威胁时——所使用的大脑网络，和处理基本生存需求（如水、食物）所使用的大脑网络是同样的。

换而言之：大脑处理社会需求的方式，和对水与食物的需求处理方式，大多是一样的。

SCARF 模型将这两个主题总结为一个框架，提取出了在社会情境下能激活奖励或威胁回应的常见因素。这个模型适用于人们协作的任何一种情境——工作场合、教育环境、家庭场景和普通的社会事件。

SCARF：五个核心社会领域

地位——有关于相对他人而言的重要性。
确定性——指的是能够预测未来。
自主性——提供了对事件的控制感。
关系——是和他人在一起的安全感，是朋友而不是对手的感觉。
公平——是对人与人之间公平互动的感知。

这五个领域会激活大脑的"主要奖励"或"主要威胁"回路。比如：认为自己的地位受到了威胁，会激活和生命受到威胁时一样的大脑网络；同样，认为公平性在加强，会激活和收到了金钱奖励时一样的奖励回路。

这个模型让人们能够更容易地记住、识别并修正那些驱动人类行为的核心社会领域。标记和理解这些驱动因素，会让人对那些无意识的过程形成有意的觉察。

SCARF 模型的基础：趋（奖）避（险）反应

一种生存的本能

整合神经科学家依云·戈登（Evian Gordon）认为，"最小化危险与最大化奖励"原则是大脑的总体组织原则。这个原则呈现出这样一种可能性：当一个人面对某个刺激，他的大脑要么会将这个刺激标为"好的"并参与其中（趋近），要么会将它标为"不好的"并与其脱离（避离）。

如果刺激关联到积极情绪或奖励，就很可能产生趋近反应；关联到负面情绪或惩罚，就可能导致避离反应。当刺激和生存有关，反应会特别强烈。

趋-避反应是一种生存机制，与生俱来就是为了帮助人们能快速且轻易地记住环境中哪些是好的、哪些是不好的，从而活下来。杏仁核（边缘系统的一部分，状如小杏仁形）在记忆"是否应该趋近或避离某种东西"的过程中起着核心作用。

脑干-边缘网络能在五分之一秒之内处理威胁和奖励的线索——它是无意识的、自动的、迅速的。这是一种反射性活动。

趋与避对心智表现的影响

在一项经典研究中，两组人都用纸走一个迷宫——迷宫中间有只老鼠，它试图走到迷宫外的一张图片处。一组的迷宫外是奶酪的图片，另一组是捕食兽（猫头鹰）的图片。迷宫结束后，两组都接受了创造性测评。

结果：朝着奶酪前进的小组，显著解决了更多创造性问题。

这项研究表明，趋-避反应即便最微妙的作用，都能对认知表现带来重大影响。

放在社交世界解读：如果有人感受到来自老板的威胁（因为他总是削弱下属的可信度），他不太可能解决得了复杂问题，更可能犯错误。原因是：

第一，当人类感知到威胁，前额皮质中可用于整体执行功能的资源就会减少。参与工作记忆的大脑功能可获得的氧气和葡萄糖减少了，影响线性、有意识的处理过程。
第二，当感知到威胁时，大脑的整体激活会增加，压制了人们去感知解决非线性问题时所需的更微妙的信号——那些往往藏身在顿悟或"啊哈！"体验中的信号。
第三，当杏仁核被激活时，人们倾向于更加泛化，在安全性方面出错，面对机会选择退缩，对刺激采取更加防御性的反应。微小的紧张性刺激更可能被认为是巨大的紧张性刺激。

当老板看起来有威胁性，可能他们只是那天没有露出笑容——于是突然之间，整个会议显得有威胁性，而人们的倾向性可能是去避免冒险。

另一方面，趋近回应是"参与"的同义词。参与是一种愿意去做困难的事情、去冒险、去深入地思考问题以及制定新解决方案的状态。趋近状态与积极情绪紧密相联——兴趣、快乐和渴望。这种状态下多巴胺水平增加，对学习和获得新知至关重要。

有大量研究（且还在不断增加）表明，经历积极情绪的人在解决问题时能感知到更多的选择，在解决非线性、需要洞察的问题时表现得更好，协作及总体表现也更好。

SCARF 模型的目的：在试图与他人协作并影响他人时，帮助最小化容易激活的威胁回应，最大化积极的参与式心智状态。

逐一探索五个领域

一、地位（Status）

在研究者 Michael Marmot 的《地位综合症》一书中，他证明了地位是人类寿命和健康最重要的决定因素，即使在控制教育和收入的情况下也是如此。Sapolski 对灵长类动物的研究也支持了这一发现：在灵长类动物群体中，地位等同于生存——更高地位的猴子皮质醇水平较低，寿命更长，更健康。

大脑在想到地位时，使用的是和处理数字相同的回路。当一个人觉得自己比别人"更好"，其地位感就会上升，主要的奖励回路被激活，特别是在纹状体中，这将提高多巴胺的水平。有研究显示，地位感的增加等同于一笔意外之财的力量。

反过来，认为有潜在或真正的地位降低，能产生强烈的威胁反应。艾森伯格（Eisenberg）及其同事们的研究表明，由于被排除在某项活动之外而带来的地位下降感，触发的大脑区域与身体疼痛时的一样。

减少地位威胁

偶然地就能威胁到某个人的地位感，实在出乎意料地容易。给出建议或指导，或者仅仅暗示某人在某项任务中效率不高，地位威胁就可能发生。很多日常对话最终演变成争论，就是在地位威胁的驱动下——希望不要被人认为自己的地位比其他人低。

「我能给你一些反馈吗」这个问题所产生的反应，就和深更半夜听到身后传来快速的脚步声一样。绩效回顾常常会产生地位威胁，这就解释了为什么想刺激行为改变时常常效果不佳。

增加地位奖励

当人们觉得自己在学习、在变得更优秀，且看到了这种进步时，就会觉得地位在提升。因为个人在想到自己时，所使用的大脑网络和其在想到他人时所使用的相同。当一个人在一项任务或体育活动中打破了自己的最好记录时，"更好"感所带来的奖励回路就被激活了——但此时，比之"更好"的"之"是过去的自己。

当人们收到正向反馈，特别是公众认可时，地位感也会上升。领导者的表扬可能减少而不是增加持续升职的需求。此外，提升地位不一定需要他人付出代价——除了与自己对抗，人们还可以改变自己关注的群体，或者改变重要的定义。

二、确定性（Certainty）

大脑是一种模式识别机器，总在不断试图预测短期的未来。大脑渴望确定性，这样才能做出预测。在没有预测的情况下，大脑必须使用大量更多的资源，包括更耗能的前额皮质，来处理每时每刻的体验。

即便是少量的不确定性都能在大脑眶额叶皮层（OFC）中生成"错误"反应，这会把人的关注力偏离目标，被推到错误上。如果有人没有告诉全部真相，或言行不一致，由此产生的不确定性可能在 OFC 中激发错误反应——就像打印机的纸张被卡住时，电脑桌面上的打印机图标会闪烁：无法忽视，除非被解决，否则很难专注于其他事情。

另一方面，创造确定性的行为本身就是一种奖励。具有简单重复模式的音乐是奖励性的，因为它让人们能够预测接下来的音符串。达到预期也能让大脑中的多巴胺水平提高，这是一种奖励回应。

减少不确定性威胁 & 增加确定性奖励

任何类型的重大改变都会生成不确定性。将复杂项目分解成多个小步骤、明确在任何情境下会发生什么的预期、让隐含的概念更明确（如会议开始时说出明确目标）——这些都能增加确定性。

即便在深度不确定的时候，也能提升对确定性的感知：当人们想知道更多有关变革的信息时，提供具体的数据，就能提升确定感。

三、自主性（Autonomy）

自主性是对自己所处的环境施加控制的感知——一种有所选择的感觉。研究表明，生物体对应激因素的控制程度决定了应激源是否会改变生物体的功能。不可逃避或无法控制的应激可以是高度破坏性的，而同样的应激，如果被解读为可逃避的，其破坏性明显较小。在一些啮齿动物的研究中，这样的差异可能就是生与死的差别。

自主性感知的增加让人觉得是奖励性的。对养老行业的一些研究发现，控制感和健康状态之间有很强的相关性。人们离开企业，往往是为了少得多的收入，因为他们想要更大的自主性。

反过来，自主性的减少（如微管理）能激发强烈的威胁反应。当一个人感知到自己无法控制时，这种体验是缺乏能动性，或无法影响结果。

减少威胁 & 增加奖励

「这里有两种可能会有用的选择，你喜欢哪一个？」——这种说法往往会比「这是你们现在要做」得到更好的回应。在组织中提供极大的自主性可能困难，但即使感知到非常细微的自主性都会有帮助：允许人们布置自己的办公桌、设计工作流程、管理自己的工作时间。健全的政策为个人发挥创造力和自主权设定了界限，也使得个人能够在无需领导干预下做出即时决策。

四、关系（Relatedness）

关系是指决定他人是否在一个社会群体的"里面"或"外面"——一个人是否是朋友，或者敌人。人类天生就喜欢形成"部落"，从而体验到一种归属感。在群体的内部还是外部的理念，大概是人类几百万年间都生活在小小群体中的一个副作用，那时候陌生人可能就是麻烦，应该回避。

决定一个人是朋友还是敌人往往就在顷刻之间，并影响到大脑的功能。来自他人的信息如果被认为是"和我们一样"，处理时所使用的回路，和我们思考自己想法时是相同的；当有人被认为是敌人，就会使用不同的回路。此外，当把某人当成竞争对手时，同理心的能力也会显著下降。

神经科学家约翰·卡奇奥波（John Cacioppo）提出，对安全的人际基础的需求是一个主要的驱动因素，就像对食物的需求一样。当缺乏安全的社交互动时，身体会产生一种威胁反应，也就是"感到孤独"。和一个不认识的人见面往往生成一种自动的威胁反应。

参加聚会时，如果聚会上有 3 个认识的人，会比只有 1 个认识的人，感觉要好很多。

从敌人变成朋友，一种催产素反应可以帮忙——这是大脑中自然产生的一种激素，与建立链接的体验有关。握手、交换名字、讨论一些共同的事情（比如天气），可能都会引发释放催产素，从而增加亲密感。

减少缺乏关系的威胁 & 增加关系奖励

在任何工作场所，鼓励社交似乎都能带来不错的回报。盖洛普的一份报告显示，鼓励"饮水机"对话的组织，其工作效率也提高了。建立伙伴系统、导师或教练项目、小型的行动学习团体，都是增加安全连接的好方式。盖洛普的"Q12"评估中，"我在工作中有一个最好的朋友"这样的表述对敬业度很关键。

五、公平（Fairness）

加州大学洛杉矶分校的 Golnaz Tabibnia 和 Matthew Lieberman 的研究显示：如果是 1 元中的 50 分和 50 元中的 10 元，50 分在大脑中生成的奖励要高于 10 元。公平的交流本身就是奖励性的，完全独立于其他因素。

对公平的需求可能部分解释了，为什么人们自愿承担工作来改善自己的社区——内在会体验到获得了奖励，这是一种减少了世间不公平的感觉。

反过来，不公平的交流会形成强烈的威胁反应，有时会激活岛叶——大脑中与厌恶等强烈情绪有关的部分。不公平的情境可能会让人为了纠正所感知到的不公正而献出生命。当认为别人是不公平的，就不会对他们的痛苦感受到同理；有时，看到那些不公平的人受到了惩罚，还会觉得得到了奖励。

减少不公平威胁 & 增加公平奖励

不公平感带来的威胁反应很容易被触发。以下是一些常见表达：

"他对待麦克和萨利另有一套规则，和对我们的都不一样。"
"管理层告诉我们需要裁员，但销售部也要支持其他部门，他们不必裁员。"
"他们一直在谈论'价值观'，但和往常一样，这是高层的事儿。"

增加透明度、增加对业务议题的交流度和参与度，可以减少来自不公平感知的威胁。在所有的情境下建立明确的期待——从一场一小时的会议到五年的合同——也能有助于确保公平交流的发生。让团队自己确定规则，也能促进公平性。

SCARF 模型的更广泛含义

管理自我

了解 SCARF 模型的各大领域，有助于人们对那些可能会降低绩效的体验进行标识和重新评估。标识和再评估作为认知工具，已经在脑科学研究中得到验证，是减少威胁反应的有效技术——比试图抑制情绪更加有效。

了解 SCARF 能帮助人们理解：为什么当有人攻击自己的地位时，不能尝试将感受放在一旁，进行清晰的思考。同时也能让个体去设计能更有效驱动自己的方式，比如在不确定的时候，将关注点聚焦在提升自己的自主性上。

教育与培训

成功的教育者、培训师和引导师都会直觉性地使用 SCARF 模型。他们知道当人们感兴趣时，学习效果最好——兴趣是一种趋近状态。教育那些感到被威胁、被孤立、被社会排斥或受到不公平对待的孩子是一场艰苦的战斗。

教育者可以通过明确指出人们如何取得进步来增加地位感；通过列出学习内容的明确大纲来创造确定性；通过在课堂上引入选择项来提供自主性的感知。最关键的是认同趋近状态作为学习的必需状态，时刻关注它，并努力促成它。

教练（Coaching）

个人和高管教练可以提升 SCARF 模型的所有五个领域：通过定期正向反馈、注重渐进式进步来增加地位感；通过确定中心目标来增加确定性（减少维持多个焦点的必然不确定性）；将大目标分解成小步骤增加如何实现的确定性；找到采取行动的方法增加自主性；与教练建立关系加强关系领域；从他人视角看待情境减少不公平感。

SCARF 模型有助于解释，为什么教练谈话在促进变革时能够如此有效。

领导力发展

SCARF 模型为领导者形成自我觉察和他人觉察提供了一个强大的科学框架。很多新上任的领导者可能一不小心就负面影响了 SCARF 模型的几个领域：

提供了太多指令但正向反馈不足 → 影响地位
没有提出明确的期待 → 影响确定性
采取微管理的方式 → 影响自主性
不够透明 → 影响公平性

如果事情恰恰相反——你所遇到的人让你对自己有更好的感受，给你提供清晰的期待，让你自己做决定，信任你，感觉很公平——你会为他们更加努力地工作，因为内在因为这段关系本身而得到了奖励。和这样的一位领导者呆在一起，会激活一种趋近反应，打开人们的思考。

组织系统

SCARF 对组织如何构造有很多影响，包括奖励系统、沟通系统、决策过程、信息流和薪酬结构。以奖励系统为例：传统的胡萝卜与棍子主要依赖金钱或升职。SCARF 模型指出了更有创造性的激励方式：

奖励人们对工作时间有更大灵活性 → 提升自主性
增加学习新技能的计划 → 提升地位感
让大家有更多时间和同事建立关系网络 → 提升关系感知

总结

SCARF 的五个领域反映了在与他人合作及影响他人时最重要的大脑网络。理解这些驱动因素能有助于个体和组织更加有效地发挥作用，减少冲突，增加人们在趋近状态下的时间——趋近状态这个词，是高绩效的同义词。

理解 SCARF 模型中的五个领域，找到适合个人的策略来有效使用这些有关大脑的洞见，能帮助人们成为更好的领导者、经理人、引导师、教练、老师——甚至是父母。

哲学家西奥多·泽尔丁（Theodore Zeldin）说："我们在对待彼此的方式上什么时候才能取得突破，像我们在技术上获得的那样？"——这些关于大脑深层社交本质的发现，以及 SCARF 在日常生活中的深度相关性，可能提供了一些小步骤，前往正确的方向。

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原文摘自《神经元-领导力》杂志 2008 年第一期。David Rock, "SCARF: A Brain-Based Model for Collaborating With and Influencing Others." 中文译本仅供学习参考，如涉及版权问题请联系我们。